En julio de 2026, Meta anunció una transacción que representa muy bien esta era. Está preparando la construcción de un parque de centros de datos de 1GW en El Paso, Texas, EE. UU., con un costo total de desarrollo estimado en aproximadamente 14.000 millones de dólares. Además de Meta, participan en la financiación la compañía global de infraestructura asociada a BlackRock y HPS Investment Partners. Tras la finalización de la transacción, los fondos gestionados por BlackRock poseerán el 80% de la empresa conjunta, mientras que Meta conservará solo el 20%. Una vez construido el parque, Meta lo utilizará mediante un contrato de arrendamiento, con una duración máxima de 20 años. Todo el proyecto también incluye un financiamiento de deuda de aproximadamente 12.500 millones de dólares. En términos simples, el gigante tecnológico se encarga de definir la demanda de capacidad de cálculo, diseñar el parque y ser un arrendatario a largo plazo; la compañía de gestión de activos proporciona el capital de participación; y los bancos, el crédito privado y los inversores en bonos continúan apalancando. Los centros de datos de IA comienzan a tener una estructura de financiación similar a la de aeropuertos, centrales eléctricas y autopistas. Anuncio oficial de Meta. Esto podría ser uno de los cambios más notables en la industria de la IA actualmente. Cuando el efectivo de las empresas tecnológicas también se agota. En los últimos años, la inversión en IA se ha centrado principalmente en las GPU. Quien pueda comprar más chips NVIDIA, probablemente tendrá una mayor capacidad para entrenar modelos. Sin embargo, cuando la competencia en IA pasa de unos pocos miles a un millón de GPU, en la factura comienzan a aparecer elementos que normalmente solo se ven en proyectos industriales tradicionales: terrenos, redes eléctricas, subestaciones, gasoductos, almacenamiento de energía, sistemas de refrigeración, fibra óptica y contratos de suministro eléctrico a largo plazo.

En 1975, el ingeniero de Kodak Steven Sasson creó una máquina tan pesada como una tostadora. No usaba película, sino un sensor electrónico para capturar imágenes, que se almacenaban en una cinta magnética, con una resolución de solo aproximadamente 0,01 megapíxeles. Después de tomar una foto, había que esperar más de veinte segundos y conectar un dispositivo especial para poder verla. Esta máquina fue posteriormente considerada la primera cámara digital del mundo. En ese momento, Kodak estaba en la cima de la industria fotográfica global. Poseía película, papel fotográfico, materiales químicos, cámaras, equipos de revelado y una red de ventas en todo el mundo. Las cámaras digitales parecían lejanas, caras y con una calidad de imagen muy inferior a la de la película. Nadie imaginó que el experimento hecho a mano por un ingeniero de Kodak acabaría, décadas después, con todo el imperio de la película. Kodak nunca vendió solo una película. En 1888, George Eastman lanzó la cámara Kodak para el público general. Los consumidores solo tenían que presionar el obturador y luego enviar la cámara de vuelta a la empresa para su procesamiento; Kodak se encargaba del revelado, la impresión y la recarga de la película. La fotografía pasó de ser una técnica para unos pocos profesionales a convertirse en una forma común para las familias de registrar su vida. La expansión de la clase media global en el siglo XX creó para Kodak una curva de crecimiento extremadamente estable. Bodas, viajes, graduaciones, cumpleaños, nacimientos: cada momento importante requería película, y cada rollo generaba demanda de revelado y papel fotográfico. La cámara era más bien una entrada de bajo costo; la película, el papel y el servicio de revelado eran la fuente de beneficios a largo plazo. Este modelo es similar al de los cartuchos de tinta para impresoras o las cápsulas de café: primero se introduce el dispositivo en el hogar y luego se gana dinero con cada uso. Kodak dominaba

Ford en 2026 está haciendo algo muy parecido a lo que hizo hace 120 años: trasladar su capacidad de fabricación madura a un mercado emergente. Esta vez, el objetivo ya no se limita a los automóviles. Ford lanzó oficialmente Ford Energy en mayo de este año, con un plan de inversión de aproximadamente 2.000 millones de dólares para transformar la capacidad de producción de baterías existente en Kentucky en una fábrica de sistemas de almacenamiento de energía, con entregas previstas a partir de finales de 2027 y una capacidad anual objetivo de al menos 20 GWh. Los clientes incluyen compañías eléctricas, centros de datos y grandes empresas industriales. Posteriormente, firmó un acuerdo marco de cinco años con EDF Power Solutions, que podrá comprar hasta 4 GWh anuales, con un volumen potencial total de 20 GWh en cinco años. Los centros de datos de IA compiten por la electricidad, y las redes eléctricas globales necesitan absorber más energía eólica y solar; el almacenamiento de energía ha pasado de ser un complemento para las energías renovables a una infraestructura básica para la economía digital. Las fábricas de baterías, que antes se vieron afectadas por las inversiones en vehículos eléctricos, ahora tienen una nueva vía hacia el gasto de capital en IA. Ford reportó ingresos de 48.300 millones de dólares en el segundo trimestre de este año, con un EBIT ajustado de 2.500 millones, un aumento interanual del 17 %; el flujo de caja libre ajustado fue de 2.100 millones, con una liquidez total superior a 43.000 millones. La compañía también elevó su guía de EBIT ajustado para todo 2026 a un rango de 10.000 a 11.000 millones de dólares. Estas cifras parecen las de un informe financiero normal de una empresa industrial tradicional. Sin embargo, si retrocedemos a 2008, Ford ni siquiera estaba seguro de si podría conservar su icónico logotipo ovalado azul. El rey de la línea de montaje, primero atrapado por su propia escala. 1908

En los últimos dos años, todo el mundo ha estado compitiendo por las GPU. Las empresas tecnológicas compiten por los chips, los fondos soberanos invierten en centros de datos y los gobiernos de varios países han incorporado la IA en sus estrategias industriales. El mercado de capitales llegó a creer que mientras más chips de alto rendimiento se poseyeran, se tendría el pase para la era de la inteligencia artificial. Con la construcción de centros de datos uno tras otro, ya ha surgido un nuevo cuello de botella: los chips se pueden comprar, pero la electricidad no siempre está garantizada. Entrenar modelos requiere electricidad, la inferencia requiere electricidad y la refrigeración de los servidores también requiere electricidad. La velocidad a la que se pueden seguir construyendo centros de datos ahora depende de la capacidad de la red eléctrica local, los equipos de transformación, la estructura de generación, el terreno, los recursos hídricos y los permisos administrativos. La competencia en IA se está ampliando desde la guerra de chips a una carrera global por la energía y la infraestructura. Un centro de datos se está convirtiendo en una ciudad industrial. Los centros de datos tradicionales de internet se encargan principalmente de búsquedas, comercio electrónico, multimedia y almacenamiento en la nube. Con la aparición de la IA generativa, la densidad computacional ha aumentado notablemente, muchas GPU deben funcionar durante largos períodos y los sistemas de refrigeración deben expandirse simultáneamente. La Agencia Internacional de Energía prevé que el consumo eléctrico global de los centros de datos alcanzará aproximadamente 945 TWh en 2030, superando el consumo eléctrico anual actual de Japón. Entre 2024 y 2030, se espera que la demanda eléctrica de los centros de datos crezca alrededor de un 15% anual, una tasa más de cuatro veces superior a la de otros sectores consumidores de electricidad. De este crecimiento, se estima que el consumo eléctrico de los servidores acelerados por IA aumentará aproximadamente un 30% anual. Se prevé que Estados Unidos y China contribuyan con cerca del 80% del aumento global en el consumo eléctrico de centros de datos. Para 2030, los centros de datos podrían representar casi la mitad del aumento en la demanda eléctrica de Estados Unidos. Departamento de Energía de Estados Unidos

En los años 90, muchos hogares en Estados Unidos tenían una rutina fija para el fin de semana: conducir hasta la tienda Blockbuster más cercana, discutir frente a una pared llena de cintas de vídeo qué película ver esa noche, y luego llevarse varias cajas de películas a casa. Ese letrero azul y amarillo, que alguna vez estuvo tan extendido por las ciudades como McDonald's, parecía vender alquiler de películas, pero en realidad era la puerta de entrada al entretenimiento familiar. A finales de 2005, Blockbuster tenía más de 9,000 tiendas en Estados Unidos y otros 24 países. Su vasta red física, inventario de películas y reconocimiento de marca la convirtieron en la indiscutible líder mundial en el sector de alquiler de vídeos. Solo cinco años después, Blockbuster solicitó protección por bancarrota. ¿Por qué un líder de la industria con tiendas globales, decenas de millones de clientes y una marca poderosa desapareció en tan poco tiempo? Blockbuster aprovechó el auge del entretenimiento familiar. Fundada en 1985, en esa época la televisión por cable comenzaba a popularizarse en Estados Unidos, la demanda de entretenimiento en el hogar fuera del cine crecía rápidamente y las videocámaras empezaban a llegar a las familias de clase media. Ver películas aún estaba limitado por tiempo y espacio: los programas de televisión se emitían en horarios fijos, las salas de cine tenían funciones establecidas, y los consumidores querían decidir cuándo ver una película; las cintas de vídeo eran casi la única opción. Blockbuster transformó pequeñas tiendas de alquiler dispersas en una cadena comercial estandarizada. Con tiendas uniformes, compras centralizadas, gestión de inventario informatizada y ubicando tiendas en suburbios de población creciente. Este modelo aprovechó varias tendencias económicas de Estados Unidos en ese momento: expansión de la población suburbana, cultura del automóvil madura, crecimiento del sector inmobiliario comercial y aumento del poder adquisitivo familiar. Cuantas más tiendas tenía Blockbuster

El comercio de IA en 2026 se está extendiendo desde los chips hasta los sistemas eléctricos. Los centros de datos necesitan turbinas de gas, transformadores, equipos de transmisión y una red eléctrica estable; los activos industriales tradicionales, que durante años fueron despreciados por el mercado de capitales, de repente se han colocado en el centro de la ola tecnológica. En el segundo trimestre de este año, los pedidos de GE Vernova alcanzaron los 24.200 millones de dólares, un aumento interanual del 88 %; los pedidos pendientes aumentaron a 176.000 millones de dólares, de los cuales los pedidos relacionados con la electrificación de centros de datos superaron los 5.000 millones de dólares en la primera mitad del año, más del doble de todo 2025. Al mismo tiempo, los ingresos de GE Aerospace en el segundo trimestre fueron de 13.300 millones de dólares, un aumento interanual del 21 %, con un crecimiento de pedidos del 17 % hasta 16.500 millones de dólares y un flujo de caja libre que creció un 43 % hasta 3.000 millones de dólares. Ambas compañías ajustaron al alza sus previsiones para todo el año. Es difícil imaginar que estos activos tan populares alguna vez estuvieron encerrados en un mismo imperio gigantesco, que en 2008 necesitó la ayuda simultánea del crédito gubernamental, Buffett y el mercado de capitales. La recuperación de GE también es muy especial. No restauró la empresa original por completo, sino que pasó más de una década vendiendo activos y pagando deudas, para finalmente dividirse en tres compañías. Un nombre que ha dominado la historia empresarial de Estados Unidos durante más de un siglo, logró recuperar su capacidad de crecimiento al poner fin a su antiguo yo. Desde la bombilla hasta la mayor capitalización bursátil global, GE representó en su momento a Estados Unidos mismo. En 1892, la empresa de Edison se fusionó con Thomson-Houston para formar General Electric. Durante más de un siglo, GE fue...